i黑馬這幾年接觸過(guò)很多創(chuàng)業(yè)者，就如同傳說(shuō)中的一樣，90%以上的創(chuàng)業(yè)公司都最終會(huì)死亡。其實(shí)“死亡”并不可怕，因?yàn)槭【褪莿?chuàng)業(yè)的常態(tài)，關(guān)鍵是你能否從中汲取經(jīng)驗(yàn)，再次邁向成功之路，就讓我們來(lái)看看其中最常見(jiàn)的8種“死法”，以及其中的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)。

　　新進(jìn)入的創(chuàng)業(yè)者如何盡可能地規(guī)避路途上的大坑?作為過(guò)來(lái)人有哪些經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)可以借鑒?我們總結(jié)了開(kāi)心網(wǎng)、大眾點(diǎn)評(píng)、暴風(fēng)影音、凡客等創(chuàng)業(yè)過(guò)程中的八大教訓(xùn)，前5個(gè)是經(jīng)營(yíng)層面，后3個(gè)是管理層面。一般來(lái)說(shuō)，管理是服從于經(jīng)營(yíng)，經(jīng)營(yíng)是選擇對(duì)的事情做,管理是把事情做對(duì)。對(duì)創(chuàng)業(yè)而言既要選對(duì)事情，也要把事情做對(duì)，缺一不可

　　1.照搬國(guó)外模式，不接地氣

　　過(guò)去10年的創(chuàng)業(yè)大潮中，硅谷一直是中國(guó)創(chuàng)業(yè)者的靈感來(lái)源。在預(yù)計(jì)成功復(fù)制的同時(shí)，也需要考慮在中國(guó)市場(chǎng)上遭遇水土不服的風(fēng)險(xiǎn)。

　　近幾年躥紅的創(chuàng)業(yè)公司中，無(wú)論是預(yù)訂酒店剩房的今夜酒店特價(jià)，還是面向短租客的愛(ài)日租，以及輕博客點(diǎn)點(diǎn)，都在復(fù)制美國(guó)模式的水土不服中中途折戟，只好另辟他途繼續(xù)前行。

　　即使富有產(chǎn)品經(jīng)驗(yàn)的創(chuàng)業(yè)者有時(shí)候也會(huì)跌入同樣的陷阱。曾成功運(yùn)作校內(nèi)網(wǎng)的許朝軍創(chuàng)辦了點(diǎn)點(diǎn)網(wǎng)，試圖復(fù)制國(guó)外輕博客網(wǎng)站Tumblr的輝煌，但事與愿違，點(diǎn)點(diǎn)最終沒(méi)能達(dá)到市場(chǎng)的預(yù)期，其他的中國(guó)模仿者也都銷聲匿跡。背后的原因同樣是中美經(jīng)濟(jì)和文化背景不同導(dǎo)致的用戶差異。Tumblr式的輕博客代表著小眾文化，但在美國(guó)，生活水平高、假期多又喜歡分享的用戶群體大，Tumblr還有國(guó)際市場(chǎng)做支撐，這些條件國(guó)內(nèi)的點(diǎn)點(diǎn)網(wǎng)都不具備。再加上微博和豆瓣兩個(gè)社交平臺(tái)都擠壓了輕博客的生存空間，創(chuàng)業(yè)一年后點(diǎn)點(diǎn)網(wǎng)就陷入了艱難維持的狀態(tài)。

　　2. 自己定義的需求不一定是真需求

　　找準(zhǔn)目標(biāo)用戶的真實(shí)需求是創(chuàng)業(yè)的第一步。創(chuàng)業(yè)者起步階段的市場(chǎng)調(diào)研缺少嚴(yán)密的數(shù)據(jù)分析，而是憑直覺(jué)判斷，甚至是從自身需求出發(fā)判斷市場(chǎng)，這中間往往存在著很大的誤差。

　　創(chuàng)辦世紀(jì)佳緣網(wǎng)的龔海燕是資深創(chuàng)業(yè)者。10年前，龔海燕創(chuàng)辦世紀(jì)佳緣的緣由是自己找不到對(duì)象。10年后，當(dāng)龔海燕再用這種思維路徑去思考下一個(gè)創(chuàng)業(yè)方向時(shí)，她想到了自己在英語(yǔ)上的痛點(diǎn)—口語(yǔ)不行，決定進(jìn)入外語(yǔ)培訓(xùn)市場(chǎng)。但這種從解決“自我需求”出發(fā)的二次創(chuàng)業(yè)失敗了。

　　龔海燕起初想切入一個(gè)比婚戀市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)效益更大的市場(chǎng)，去找更有可能突破的臺(tái)風(fēng)口。但是真正投入這個(gè)市場(chǎng)之后才發(fā)現(xiàn)困難重重，先是新東方創(chuàng)始人王強(qiáng)認(rèn)為方向有問(wèn)題放棄投資，隨后在產(chǎn)品設(shè)計(jì)、公司經(jīng)營(yíng)上遇到多重困難。此后龔海燕放棄了外教口語(yǔ)教育，轉(zhuǎn)而選擇了基礎(chǔ)教育市場(chǎng)。

　　要找出用戶真正的需求，不妨參考《精益創(chuàng)業(yè)》提倡的MVP(Minimum Viable Product)概念，意即“最簡(jiǎn)可行產(chǎn)品”——用最快、最簡(jiǎn)明的方式建立一個(gè)可用的產(chǎn)品原型，這個(gè)原型要表達(dá)出你最終想要的產(chǎn)品效果，然后通過(guò)市場(chǎng)檢驗(yàn)，快速迭代調(diào)整產(chǎn)品。

　　3. 曾經(jīng)的經(jīng)驗(yàn)也有可能是“包袱”

　　創(chuàng)業(yè)者過(guò)去的成功經(jīng)驗(yàn)代表著一段時(shí)間的總結(jié)，但會(huì)陷入思維定勢(shì)和路徑依賴。天使投資人保羅 "格雷厄姆總結(jié)過(guò)創(chuàng)業(yè)公司的發(fā)展曲線：在創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)公司往往都處在一個(gè)急速上升的曲線，而且這時(shí)候創(chuàng)業(yè)者還沒(méi)有碰過(guò)壁，處于“無(wú)知的樂(lè)觀”之中;但是在經(jīng)歷了最初高速發(fā)展之后，創(chuàng)業(yè)公司會(huì)面臨越來(lái)越多的問(wèn)題，公司開(kāi)始進(jìn)入“創(chuàng)業(yè)絕望谷”，多次碰壁之后創(chuàng)業(yè)者會(huì)進(jìn)入“有知的悲觀”。大眾點(diǎn)評(píng)的二次創(chuàng)業(yè)是這個(gè)創(chuàng)業(yè)曲線的典型代表。

　　成立于2003年的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)，在創(chuàng)業(yè)的前7年中，一直不溫不火，直到遇上了移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)，才開(kāi)始煥發(fā)青春。2010年，大眾點(diǎn)評(píng)開(kāi)始往移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)方向轉(zhuǎn)型，其中大眾點(diǎn)評(píng)業(yè)務(wù)上發(fā)生的最大變化就是由過(guò)去的廣告業(yè)務(wù)，開(kāi)始涉足團(tuán)購(gòu)等本地生活服務(wù)。由于大眾點(diǎn)評(píng)通過(guò)多年的積累，已經(jīng)擁有大量商家信息，因此被外界認(rèn)為是最適合做本地生活服務(wù)的公司。

　　其實(shí)模式有很大不同。大眾點(diǎn)評(píng)一直是和商家在打交道，過(guò)去希望商家在大眾點(diǎn)評(píng)上做廣告，這是一種內(nèi)容或者媒體模式。而團(tuán)購(gòu)雖然也是和商家打交道，但卻是希望商家來(lái)這里賣東西。這兩種模式看似一致，但實(shí)際執(zhí)行中很不一樣。大眾點(diǎn)評(píng)在進(jìn)入團(tuán)購(gòu)領(lǐng)域后，還是按照原來(lái)經(jīng)營(yíng)慢公司的做法，沒(méi)有第一時(shí)間快速拓展城市，而且認(rèn)為三四線城市用戶沒(méi)有團(tuán)購(gòu)的需求，但后來(lái)發(fā)現(xiàn)錯(cuò)了。三四線城市的消費(fèi)者不喜歡點(diǎn)評(píng)或者查找餐廳，并不意味著消費(fèi)者不希望省錢(qián)。

　　4. 環(huán)境巨變固步自封出危機(jī)

　　創(chuàng)業(yè)企業(yè)的致命危機(jī)往往在于當(dāng)市場(chǎng)變化時(shí)沒(méi)有及時(shí)調(diào)整，從而被用戶拋棄。曾經(jīng)紅極一時(shí)的開(kāi)心網(wǎng)、維絡(luò)城都是如此。

　　當(dāng)初開(kāi)心網(wǎng)憑借“偷菜”、“爭(zhēng)車位游戲”風(fēng)靡全中國(guó)，搶占白領(lǐng)市場(chǎng)，成為SNS市場(chǎng)與人人網(wǎng)齊名的社交網(wǎng)站。但開(kāi)心網(wǎng)躥紅后，遭遇了“真假開(kāi)心網(wǎng)”之爭(zhēng)和新浪微博上線兩道坎。無(wú)論是山寨開(kāi)心網(wǎng)的人氣分流，還是新浪微博上線，都讓開(kāi)心網(wǎng)元?dú)獯髠Ｅc此同時(shí)，開(kāi)心網(wǎng)內(nèi)部創(chuàng)新不足，在紅極一時(shí)之后，沒(méi)有超越2009年之前的創(chuàng)新。

　　主打優(yōu)惠券業(yè)務(wù)的維絡(luò)城也同樣遭遇了過(guò)山車般的窘境。隨著移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，維絡(luò)城傳統(tǒng)的打印紙質(zhì)優(yōu)惠劵的核心業(yè)務(wù)逐漸被手機(jī)app所取代，面對(duì)這樣的環(huán)境驟變，維絡(luò)城沒(méi)能及時(shí)調(diào)整并開(kāi)展新的業(yè)務(wù)。這讓維絡(luò)城的失敗幾乎成為了必然。維絡(luò)城全盛時(shí)期，其在北京的終端設(shè)備數(shù)量最多時(shí)曾超過(guò)1500個(gè)。但后來(lái)，網(wǎng)點(diǎn)只剩下兩位數(shù)。隨著終端機(jī)器的消失，維絡(luò)城公司也從最高峰時(shí)的2 000多人縮減到與嘀嗒團(tuán)合并前的不到200人。

　　5. 大規(guī)模轉(zhuǎn)型風(fēng)險(xiǎn)高

　　不斷調(diào)整市場(chǎng)定位、重構(gòu)產(chǎn)品，風(fēng)險(xiǎn)也同樣非常大。把握好“變”與“不變”的度是創(chuàng)業(yè)成功與否的關(guān)鍵。

　　垂直互聯(lián)網(wǎng)市場(chǎng)的成功者比比皆是，比如旅游市場(chǎng)的攜程、房產(chǎn)市場(chǎng)的搜房網(wǎng)等，垂直市場(chǎng)成功的前提往往在于：細(xì)分市場(chǎng)規(guī)模足夠大、標(biāo)準(zhǔn)化程度高以及有一定的行業(yè)壁壘。創(chuàng)業(yè)者對(duì)垂直市場(chǎng)的判斷容易出現(xiàn)偏差，一些垂直市場(chǎng)往往貌似存在機(jī)會(huì)，但事實(shí)上只是暫時(shí)的空白，一旦成為橫向整合者的目標(biāo)，創(chuàng)業(yè)者的市場(chǎng)空間就會(huì)失去。比如鞋類電商樂(lè)淘一度是垂直電商的代表之一，隨著天貓、京東進(jìn)一步做大，成為橫向擴(kuò)張能力更強(qiáng)的大平臺(tái)，它就被迫開(kāi)始轉(zhuǎn)型。

　　樂(lè)淘的轉(zhuǎn)型選擇從渠道制轉(zhuǎn)變?yōu)橘I(mǎi)手制，并且經(jīng)歷了一次次的內(nèi)部結(jié)構(gòu)大調(diào)整、整個(gè)供應(yīng)鏈換血以及變相裁員。做自有品牌的方向本身沒(méi)有錯(cuò)，但在執(zhí)行上過(guò)于極端。原有的鞋類電商平臺(tái)被砍掉，新誕生的自有品牌缺少?gòu)?qiáng)大的母體支撐。其實(shí)本可以在原有平臺(tái)運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)上植入自己的品牌，慢慢養(yǎng)，同時(shí)去各大渠道分銷。另外，樂(lè)淘一氣推出5個(gè)品牌的方式也過(guò)于激進(jìn)了。尚顯年輕的運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)無(wú)法駕馭5個(gè)品牌。在一些有著豐富經(jīng)驗(yàn)的傳統(tǒng)鞋類企業(yè)來(lái)看，做一個(gè)品牌就非常不易，同時(shí)做5個(gè)品牌是異想天開(kāi)。就這樣，樂(lè)淘銷聲匿跡了。

　　創(chuàng)業(yè)者選擇方向時(shí)，進(jìn)入一個(gè)相對(duì)藍(lán)海的創(chuàng)業(yè)領(lǐng)域是可行的。但這個(gè)領(lǐng)域與自身的能力、創(chuàng)業(yè)過(guò)程中可以調(diào)動(dòng)的資源是否相匹配則是更需要考慮的。創(chuàng)業(yè)者往往忽視了后續(xù)的資源支撐能力，一旦發(fā)現(xiàn)這個(gè)方向不可取，只能選擇轉(zhuǎn)型。公司一再轉(zhuǎn)型則意味著整體系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)的隨時(shí)降臨。

　　點(diǎn)心作為創(chuàng)新工場(chǎng)的首個(gè)畢業(yè)生，一度籠罩著各種創(chuàng)業(yè)光環(huán)。它是創(chuàng)新工場(chǎng)家族中第一家注冊(cè)的公司，也是第一家畢業(yè)的創(chuàng)業(yè)項(xiàng)目。作為最早殺入手機(jī)操作系統(tǒng)市場(chǎng)的創(chuàng)業(yè)公司，點(diǎn)心很快遇到ROM的紅海。點(diǎn)心希望和三星等大廠商合作，但最終只有夏普等二線手機(jī)廠商同意和它一起試水。與此同時(shí)，點(diǎn)心既沒(méi)有建立起自己的核心粉絲群，產(chǎn)品版本迭代速度也很緩慢。最終其發(fā)現(xiàn)做ROM不是自己所擅長(zhǎng)的，隨即從硬件合作生產(chǎn)回到手機(jī)軟件Android系統(tǒng)工具優(yōu)化。在隨后的轉(zhuǎn)型中，點(diǎn)心又遭遇ROM和Android系統(tǒng)工具二選一的抉擇，最終選擇了Android系統(tǒng)工具的方向，把最早的手機(jī)OS產(chǎn)品線打包出售。為了進(jìn)一步提升自己的商業(yè)化水準(zhǔn)，2013年年初，點(diǎn)心接受百度的戰(zhàn)略投資，進(jìn)入安全市場(chǎng)。

　　6. 快速成長(zhǎng)下的過(guò)度膨脹和管理失控

　　比起初創(chuàng)公司的艱難，有另外一類公司作為一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)細(xì)分行業(yè)(比如電商、團(tuán)購(gòu))的拓荒者，借勢(shì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)和消費(fèi)崛起，依仗一輪又一輪融資等因素有著完美的開(kāi)局，但在陡峭增長(zhǎng)曲線背后卻隱藏著種種危險(xiǎn)：大規(guī)模燒錢(qián)導(dǎo)致巨額虧損，公司人員極速擴(kuò)張，素質(zhì)卻良莠不齊，迷信營(yíng)銷的力量而忽視更基本的質(zhì)量問(wèn)題……公司如同直插云霄的火箭突然失去動(dòng)力急速下墜，在高速擴(kuò)張中，失控的風(fēng)險(xiǎn)急劇增加。

　　凡客誠(chéng)品和拉手網(wǎng)便是其中的典型案例。

　　成立于2007年的凡客誠(chéng)品，曾經(jīng)是快公司的典型樣本。“我是凡客”等凡客體風(fēng)靡之時(shí)，2009～2010年凡客迎來(lái)了瘋狂擴(kuò)張，但隨之而來(lái)的是巨大的管控漏洞：數(shù)億積壓庫(kù)存報(bào)損、被銷毀或低價(jià)出售;由于過(guò)分?jǐn)U張品類，凡客早期清晰的服裝品牌定位逐漸模糊，供應(yīng)商和質(zhì)量管理出現(xiàn)失控;人員急劇增加，但很多員工無(wú)所事事……在獲得雷軍等投資人的新一輪資金后，凡客開(kāi)始了一場(chǎng)“小米式的變革”，但越來(lái)越多的跡象表明，凡客已經(jīng)無(wú)法通過(guò)常規(guī)手段收復(fù)失地。

　　拉手網(wǎng)的快速跌落類似凡客。作為國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)早期曾經(jīng)占據(jù)頭把交椅的公司，拉手網(wǎng)從成立到遞交上市申請(qǐng)不足兩年半時(shí)間，但在經(jīng)歷了巨額的融資和高速的發(fā)展之后，其為沖擊上市擴(kuò)大規(guī)模和業(yè)績(jī)，造成內(nèi)部管理混亂，完全靠燒錢(qián)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，在上市受阻后迅速隕落，跌出了國(guó)內(nèi)團(tuán)購(gòu)市場(chǎng)的第一陣營(yíng)。

　　7. “兄弟義氣”埋下團(tuán)隊(duì)內(nèi)訌隱患

　　創(chuàng)業(yè)公司獲得風(fēng)險(xiǎn)投資(Venture Capital，簡(jiǎn)稱VC)的青睞無(wú)疑是獲得認(rèn)同的可喜的一步，但公司創(chuàng)始人之間以及投資方和公司管理層的關(guān)系也變得更加復(fù)雜。投資人和管理層之間存在矛盾沖突，以及創(chuàng)始人內(nèi)部的股權(quán)分配失衡，均會(huì)增長(zhǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)的不確定性，母嬰用品起家的電商紅孩子即是一個(gè)典型樣本。

　　徐沛欣、李陽(yáng)、楊濤和馬建陽(yáng)幾個(gè)好兄弟一起創(chuàng)辦了紅孩子，形成了CEO+3的管理格局，四人性格互補(bǔ)，徐、李、楊、馬四人組成的紅孩子核心團(tuán)隊(duì)的協(xié)同作戰(zhàn)能力也成為風(fēng)險(xiǎn)投資商相信紅孩子的一個(gè)重要條件。在引入多輪融資之后，從2006年開(kāi)始，紅孩子創(chuàng)始人之間的矛盾開(kāi)始發(fā)芽。在獲得風(fēng)險(xiǎn)投資后，徐沛欣的話語(yǔ)權(quán)逐步加大。此時(shí)，李陽(yáng)、徐沛欣的戰(zhàn)略分歧也在日益凸顯。是繼續(xù)專注于母嬰用品市場(chǎng)，還是引入化妝品、3C(China Compulsory Certification，中國(guó)強(qiáng)制性產(chǎn)品認(rèn)證)等品類做綜合B2C(Business to Customer)?李陽(yáng)堅(jiān)持前者，徐沛欣堅(jiān)持后者。

　　在二人矛盾無(wú)法調(diào)和后，風(fēng)險(xiǎn)投資方支持徐沛欣，楊濤也選擇站在徐沛欣一方，董事會(huì)決定讓李陽(yáng)和妻子王爽離開(kāi)。另外兩位創(chuàng)始人也因?yàn)閮?nèi)部原因而離開(kāi)后，創(chuàng)始人團(tuán)隊(duì)只剩下被認(rèn)為代表資本意志的徐沛欣。2012年9月，蘇寧宣布以6 600萬(wàn)美元收購(gòu)紅孩子，紅孩子變成蘇寧的母嬰頻道。

　　8. 過(guò)于依賴合作伙伴的模式遲早出問(wèn)題

　　很多創(chuàng)業(yè)者在前期創(chuàng)業(yè)的時(shí)候都會(huì)因?yàn)橘Y金準(zhǔn)備不足、環(huán)境因素等而選擇創(chuàng)業(yè)合作伙伴。選擇創(chuàng)業(yè)合伙人也是一項(xiàng)技術(shù)活，選的如果不好，就會(huì)導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)的失敗。巨鯨便是因谷歌中國(guó)而崛起，也因谷歌中國(guó)而衰亡。

　　巨鯨由姚明、姚明經(jīng)紀(jì)人章明基及陳戈共同參股成立，三方出資規(guī)模達(dá)到2 000萬(wàn)元。借助姚明巨大的明星效應(yīng)及音樂(lè)正版說(shuō)服力，巨鯨很快又遇到“貴人”—谷歌中國(guó)，雙方一起推出谷歌音樂(lè)搜索。這一合作不僅使巨鯨獲得1 500萬(wàn)美元的投資，更重要的是讓巨鯨獲得巨大資源和收入。

　　在谷歌中國(guó)入股并達(dá)成音樂(lè)搜索合作后，巨鯨徹底傍上了谷歌中國(guó)的大腿，失去谷歌中國(guó)技術(shù)、流量、資源支持后，巨鯨又一直對(duì)谷歌心存幻想，未能拿出有賣點(diǎn)的產(chǎn)品，未體現(xiàn)出新發(fā)展思路，導(dǎo)致自身在陷入被動(dòng)后遲遲無(wú)法扭轉(zhuǎn)危局。2010年，谷歌宣布退出中國(guó)，讓一切戛然而止。

　　另一家公司云云有著類似的遭遇。作為一家谷歌精英創(chuàng)辦的搜索引擎公司，云云本想依托早期投資方新浪這棵大樹(shù)進(jìn)入社交搜索領(lǐng)域。本來(lái)，在搜索市場(chǎng)格局大致已定的情況下，去做社交搜索就有些堂 "吉訶德式的冒險(xiǎn)，新浪微博的資源也不能充分滿足云云團(tuán)隊(duì)做大的希望，云云創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)最終只能出走。

　　文章來(lái)源:《教訓(xùn):互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)必須避免的八大誤區(qū)》，機(jī)械工業(yè)出版社華章公司，2014年8月出版